Когда команда работает сверхурочно, но не достигает целей: что такое парадокс эффективности и как его преодолеть

Когда команда работает сверхурочно, но не достигает целей: что такое парадокс эффективности и как его преодолеть

Невыполнения плана продаж — головная боль для любого бизнеса. С ранних лет человек учится упорно трудиться. Но далеко не все знают, что требуется прилагать усилия не только для выполнения работы, но и для профессионального развития. Как поощрять культуру обучения без ущерба для результатов — читайте в материале.

Для начала разберём пять основных причин, почему план продаж может не выполняться: 

• Ошибка в планировании. План продаж не следует составлять без анализа воронки. Нельзя просто взять цифры с потолка. Необходимо также учитывать сезонные факторы, конкуренцию и финансово-экономическое положение в стране.
• Отсутствие конкретных целей и задач. Главное правило эффективных продаж: если нет цели, то не будет и результата. Необходимо устанавливать конкретные показатели оборота и четко определять задачи для каждого сотрудника. Все в компании должны понимать свои задачи и к какой общей цели они стремятся.
• Постановка нереальных целей по продажам. Самый большой стресс для менеджера — это недостижимый план продаж. Если цель невозможно достичь, не стоит тратить время на попытки. Вместо этого лучше составить реалистичный план продаж, который будет стимулировать менеджеров работать активнее, когда они увидят, что успех близок.
• Неопределенность в разделении обязанностей. Важно разработать четкую структуру компании, в которой будут определены отделы, функции и ответственность каждого сотрудника. Каждый сотрудник должен знать границы своих обязанностей и понимать, какой вклад он вносит в общий успех компании.
• Проблемы в системе управления. Материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец. Если заработная плата менеджера и руководителя отдела продаж не привязана к выручке, вряд ли получится выполнить запланированные обороты. Мотивация должна складываться из твёрдого оклада, системы KPI и бонусов. 

Когда мы уделяем много времени выполнению задач, стараясь сделать их как можно качественнее и допустив при этом как можно меньше промахов, мы попадаем в “зону продуктивности”. В этой зоне мы чувствуем свою эффективность, но она может привести к застою. Стремясь к самосовершенствованию, мы переходим в “зону обучения”. В ней мы работаем над повышением своей эффективности. Это приводит к лучшим результатам и делает процесс более увлекательным, приятным и удовлетворяющим. Чтобы попасть из зоны производительности в зону обучения, можно попробовать следовать пяти стратегиям. Их предлагаем рассмотреть ниже.

Создайте условия

Человек не всегда может позволить себе роскошь ежедневного обучения или практики конкретного умения. Как совместить продуктивность и обучение? Для этого нужно выйти за рамки привычных действий, ставить перед собой сложные задачи, обращать внимание на то, чему можно научиться в процессе и какие изменения привнести. Как руководитель подумайте о своих основополагающих ценностях, принципах поведения и нормах команды. Упоминается ли в них постоянное развитие и совершенствование? 

Определите, когда стоит оставаться в зоне продуктивности, а когда – переходить в зону обучения. К примеру, важный проект со строгим сроком исполнения – это рискованное задание, и для его исполнителя может быть более подходящим оставаться в зоне продуктивности. 

Чтобы стимулировать регулярное саморазвитие, создайте систему проверки экспериментов или организуйте встречи между отделами, чтобы сотрудники лучше понимали работу компании и находили возможности для сотрудничества. Договоритесь о том, почему, когда и каким образом будет уместно получать отзывы от клиентов, коллег, начальства, прямых подчинённых и т.д. Обратная связь поможет разобраться, с чем коллектив справляется хорошо, а что нуждается в доработке. Запланируйте периодические обсуждения работы коллектива и делитесь идеями о возможных улучшениях.

Обновите инструменты и процессы

Устойчивая рутина поддерживает высокую производительность. Вот почему можно использовать стандартные процедуры, чек-листы, регулярные встречи, дашборды и квартальные обзоры. Однако не стоит концентрироваться лишь на них. Можно и полезно будет разработать процессы, которые будут поощрять сотрудников регулярно вступать в зону обучения — даже если руководителя нет рядом. Для этого потребуется:

• Убедиться, что повестка совещания включает разделы, побуждающие обмен вопросами, споры, обсуждение ошибок, идей, инсайтов или обратной связи.
• Добавить в чек-листы вопросы о том, что прошло хорошо, что — не очень, и что в следующий раз сделать иначе.
• Научить сотрудников спрашивать, что нужно поменять в процессах или инструментах, если стандартная процедура или шаблон приводят к ошибке.
• Взять за правило анализировать ход работы во время проекта или после его завершения.
• Внедрить такие системы, как ежедневные отчёты, чтобы напомнить сотрудникам и командам, что и как им предстоит улучшить.

Подавайте пример

Руководитель, который стремится развивать обучающую среду, должен быть образцом для подражания в постоянном стремлении к саморазвитию. Многие читают книги, слушают подкасты, используют чужой опыт, проводят эксперименты и занимаются рефлексией. Но часто всё это происходит в уединённой обстановке, без ведома коллег. Важно обсуждать необходимость обучения и демонстрировать это на собственном примере.

Задайте себе вопросы:

• Знает ли ваша команда, какой навык стремитесь улучшить лично вы?
• Обращаетесь ли вы за обратной связью от других людей хотя бы несколько раз в неделю?
• Признаёте ли вы, что чего-то не знаете, или создаёте впечатление того, у кого всегда есть верный ответ?
• Приступив к трудной задаче, столкнувшись с проблемой или допустив ошибку, рассказываете ли вы об этом окружающим? Возможно, вы делитесь мыслями или просите совета?

Такое поведение дает результаты, особенно в нашем сложном и постоянно меняющемся мире. Если лидер служит образцом для подражания, команда будет более уверенно относиться к обучению и будет лучше подготовлена к успеху.

Регулярно призывайте к обучению

Создание правильной атмосферы, образа мышления и модели поведения - это только начало. Постоянное напоминание необходимо, особенно если вы только начинаете процесс изменений. Поддерживайте коллег в обмене обратной связью, размышлениях и обсуждении ошибок, чтобы они могли извлечь из них полезные уроки. Регулярно напоминайте команде о ключевых принципах и нормах. Если вы замечаете желательное поведение, обязательно акцентируйте на этом внимание и выразите поддержку. Если кто-то не соответствует ожиданиям - особенно вы сами - обсудите, что привело к этому и как это можно изменить. Регулярно обсуждайте, когда и при каких обстоятельствах следует находиться в каждой из “зон”. Подготовка к важной встрече с клиентом - это зона продуктивности или возможность применить другой подход? Каким бы ни было ваше мнение, не стесняйтесь его выражать.

Регулярно обсуждайте возможности для развития и экспериментов

Иногда стоит возвращаться к привычным процедурам и системам, чтобы подумать, как их можно улучшить. Если команда работает точно так же, как месяц или год назад, скорее всего, она не стала лучше — возможно, даже стала хуже, потому что мир изменился, а команда осталась на месте. Например, у вас может уходить слишком много времени на совещания, письма могут получаться слишком длинными или короткими, вызывая путаницу и лишнюю работу. Решение — регулярные встречи, на которых команды могут поделиться своим опытом и методами работы. Это стимулирует системный подход и межфункциональное сотрудничество, а также поддерживает культуру обучения. 

Как преодолеть парадокс эффективности 

Человек склонен больше ценить настоящее и меньше думать о будущем. Сосредотачиваясь на эффективности и игнорируя обучение, мы не вкладываемся в своё собственное развитие в полной мере. Идея о том, что учёба мешает работе, беспочвенна. Напротив, множество исследований в разных областях показывают, что самые эффективные сотрудники постоянно учатся.