Четыре уха общения: Как применить модель Шульца фон Туна в бизнесе

Коммуникативная модель, также известная как “4 уха” — это о чёткости и ясности коммуникации. Каждое сообщение (устное или письменное) содержит 4 уровня информации: уровень фактов, уровень личных взаимоотношений, уровень призыва к действию и уровень самовыражения. Когда мы говорим, мы не просто передаем информацию (фактический уровень), но также выражаем себя (уровень самовыражения). Мы также всегда выражаем свое отношение к слушателю (уровень отношений), поэтому он всегда понимает, как мы к нему относимся: как к равному, с презрением или с уважением и т.д. И, конечно же, когда мы говорим что-то, мы пытаемся повлиять на мысли, действия и чувства другого человека (призывный уровень). Так как в этом процессе участвуют все 4 уровня коммуникации, отправитель должен быть способен передать свою мысль “четырьмя языками”. Если он владеет только одним из этих аспектов, он рискует исказить свое сообщение.

Модель “Четыре уха” даёт возможность услышать и понять своего собеседника. “Чертов круг” показывает выходы из замкнутого круга конфликта, а “внутренняя команда” позволяет заглянуть в себя для принятия осознанного и согласованного решения. “Квадрат ценностей и развития” открывает хорошее в плохом и четко обозначает пути развития потенциала, “ситуационная модель” учит быть в согласии с собой и правдой жизни, а модель Риманна-Томанна способствует трансформации поведения для гармонизации отношений.

Применение в бизнесе

Одна из возможностей использования этой модели - это ситуации выбора, принятие решений. Возможно, вы и сами сталкивались с тем, что в ситуациях выбора наша реакция не всегда однозначная и ясная, она может быть смешанной, непонятной, колебаться в разных направлениях. Многие люди не обращают внимания на свою внутреннюю множественность, воспринимая “многоголосие” как досадную помеху на пути к достижению цели. Некоторые, обнаружив в себе противоречивые стремления, считают, что с ними что-то не в порядке. Например, вы думаете о смене работы. И сразу же у вас начинают звучать как минимум два голоса, ведущие внутренний диалог. Один из них точно “за”, а другой “против”. Но помимо этих явных и громких оппонентов, есть и другие члены вашей Внутренней команды, принимающие участие в обсуждении этого вопроса. Но как понять, какому голосу стоит следовать? Какое решение принять? Для этого нужно сделать внутренний диалог осознанным. Прежде всего, нужно записать на бумаге все свои мысли, слова, чувства и непроизвольные реакции по этому поводу.

Внутрикорпоративное общение

Когда мы осознаем, кто находится внутри нас, как зовут “членов команды” и что они говорят, нам нужно провести “совещание” между ними, выслушать каждого и принять взвешенное и осознанное решение.

Возможно, у вас возникнет вопрос: “Кто же слушает, кто управляет “членами Внутренней команды”?”. Руководит Глава. “Будь своим собственным президентом, председательствуй над самим собой!” (Рухт Кон, 1975). В его, как и в любого руководителя в профессиональном мире, задачи многообразны и противоречивы: Контроль — самоконтроль, управление собой; Интеграция - превратить “кучу” в команду, объединить в рамках синергии вклад каждого; Управление конфликтами — примирить “враждующих” членов команды; Развитие персонала и команды — развитие отдельных “членов Внутренней команды” и стимулирование совместной атмосферы, например, через включение аутсайдеров; Подбор персонала и руководство — сделать правильный “расстановка команды” для конкретной задачи или ситуации.

Практические сценарии

Например, сотрудник не вышел на работу по болезни и предупредил руководителя об этом. Руководитель, понимая, что сотрудник должен выполнять определенный фронт работ, который никак нельзя отменить, формулирует обращение к коллективу: «Иван заболел, а у нас как нарочно сегодня поступление товаров на склад».

Факт — Иван заболел, призыв — его работу необходимо выполнить сегодня, отношение — компания на него рассчитывала, а он подвел, откровение — на него рассчитывал я сам.

Разбирая таким образом любую коммуникацию, мы уже можем отделить эмоции от фактов, вычленить отношение говорящего к собеседнику и решить, есть ли вообще конфликтная ситуация 

Заключение

Мы можем понимать сказанное на объективном (функциональном) уровне, на эмоциональном (когда мы соображаем, как человек к нам относится), можем ощущать слова как призыв к действию или пытаться анализировать, что собеседник сообщает о себе. В зависимости от того, какой канал у нас настроен более тонко, мы и воспринимаем то, что слышим в разговоре.

Говорят, что метод Шульца фон Туна очень помогает на рабочем месте — в коллективе. Потому что когда ты точно распознаёшь, на какой волне вещает собеседник, с большой вероятностью можно оценить без погрешностей, что он от тебя хотел и как его понимать. То же самое относится и к оратору. Потому что если ты говоришь с человеком по делу, т.е. на функциональном канале, а он скорее оценивает, как ты к нему относишься, — ничего конструктивного не выйдет.