Матрица рисков и приоритизации: практические инструменты и упражнения

Матрица рисков и приоритизации: практические инструменты и упражнения

Бизнес всегда идёт рука об руку с рисками. Эффективное управление рисками может предотвратить очень масштабные убытки. Подробную информацию о рисках, с которыми вы можете столкнуться, предоставляет матрица рисков. В этой статье расскажем о ней и о том, как с ней работать.

Одним из элементов риск-менеджмента является разработка матрицы рисков. Это инструмент процесса управления угрозами, которые имеют серьезные негативные последствия и могут возникнуть с высокой вероятностью. Они получают самый высокий рейтинг. Риски с низким влиянием на деятельность компании и низкой вероятностью получают самый низкий рейтинг, и их смело можно оставить в покое.

Идентификация рисков

Риски в бизнесе — это неблагоприятные события, которые могут вызвать большие денежные потери. Риски бывают разными: репутационные, финансовые, налоговые, валютные, ценовые, рыночные и т.д. И чем сложнее и больше становится бизнес, тем труднее им управлять и тем выше вес рисков и связанных с ними последствий. Для составления матрицы риски нужно идентифицировать и распределить в порядке приоритетности.

Соберите команду и проведите брейншторм для выявления потенциальных рисков, связанных с вашим проектом или бизнесом. Мозговой штурм, или, как его ещё называют, брейнсторминг, — это методика коллективного поиска решений. Суть в том, что сотрудники компании собираются и вслух думают над конкретной задачей. Каждый высказывает свою идею, в результате чего и рождается наилучший вариант. 

Попросите участников написать все возможные риски на листе бумаги или в электронном документе. Метод брейншторминга включает три этапа: постановка проблемы, генерация идей и отбор, систематизация и оценка идей.

Оценка вероятности и воздействия

Вероятность возникновения – это предполагаемая вероятность, выраженная в долях или процентах, отображающая реальную возможность наступления того или иного риска.

Последствия – это объём затрат времени, материальных и/или человеческих ресурсов, а также возможный ущерб (в том числе репутации) или выгода, которые могут возникнуть из-за наступления конкретных рисков.

Создайте матрицу, в которой оцените вероятность возникновения риска и его воздействие на бизнес. Для каждого риска дайте оценку вероятности (например, от 1 до 5, где 1 - низкая вероятность, 5 - высокая вероятность) и воздействия (также от 1 до 5, где 1 - низкое воздействие, 5 - высокое воздействие). Это может быть таблица, в которую заносятся наиболее значимые пороговые значения вероятностей возникновения рисков и пороговые значения последствий этих рисков. На пересечении строк и столбцов легко увидеть и понять (оценить) величину риска.

Расчет риска

Величина риска рассчитывается путём умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия. Умножьте вероятность на воздействие для каждого риска, чтобы получить числовую оценку риска. Произведите расчёты для каждого риска. Например, если вероятность 3, а воздействие 4, то оценка риска будет рассчитана по формуле 3 * 4 = 12.

Приоритизация рисков

Приоритизация рисков позволяет бизнесу определить, какие риски требуют наибольшего внимания и ресурсов, чтобы управлять ими эффективно. Это помогает предотвратить или минимизировать потенциальные убытки и проблемы, связанные с рисками, и обеспечивает более устойчивое и успешное функционирование организации.

Создайте матрицу, в которой упорядочите риски по убыванию числовой оценки риска. Разместите риски в матрице приоритизации в порядке убывания числовой оценки, начиная с самого высокого.

Управление рисками

После составления матрицы и распределения рисков по приоритетности, дляя каждого высокоприоритетного риска разработайте стратегию управления, определяющую, как вы будете с этим риском работать. Определите меры, которые можно предпринять для снижения каждого риска. Это может включать разработку контрольных мероприятий, создание аварийных планов, заключение страховых полисов или другие меры. Напишите конкретные шаги и действия, которые необходимо предпринять для управления каждым высокоприоритетным риском. 

Внедрите разработанные стратегии управления рисками и следите за их эффективностью. Регулярно оценивайте риски и анализируйте результаты, чтобы вносить корректировки в стратегии управления рисками при необходимости.

Важно помнить, что стратегия управления рисками должна быть гибкой и адаптивной. Риски могут меняться со временем, поэтому необходимо периодически пересматривать и обновлять стратегию управления рисками, чтобы она оставалась актуальной и эффективной.

Пример:

Допустим, вы руководите проектом по созданию нового программного продукта. Во время брейншторминга с командой вы выявили ряд рисков:

Низкая вероятность завершения проекта в срок из-за недостаточных ресурсов.

Вероятность: 3

Воздействие: 4

Оценка риска: 3 * 4 = 12

Отсутствие интереса со стороны целевой аудитории.

Вероятность: 2

Воздействие: 5

Оценка риска: 2 * 5 = 10

После оценки рисков вы видите, что первый риск имеет более высокую оценку, и он становится высокоприоритетным. Для этого риска вы разрабатываете стратегию управления, которая может включать в себя поиск дополнительных ресурсов и управление проектом более тщательно. Это пример использования матрицы рисков и приоритизации для эффективного управления рисками в проекте или бизнесе.

Одним из основных средств борьбы с рисками могут стать резервы. Но так как резервы требуют накопления или подразумевают дополнительные затраты, то к их планированию нужно подойти максимально ответственно. Ни у одного из предприятий не может быть безграничных ресурсов и, соответственно, резервов.

Резервы могут быть человеческими или финансовыми, а ещё резерв может выражаться в дополнительных промежутках времени. Наличие резерва всегда подразумевает перерасход (то есть неоптимальное расходование основных средств). Но именно его наличие позволяет избежать печальных последствий в случае непредвиденных (или предвиденных, если вы умеете управлять рисками) событий.

Готовность рисковать ресурсами без обеспечения резервов можно назвать толерантностью к рискам. Чтобы закрыть все потенциальные проблемы в работе проекта, логично организовывать периодические собрания (совещания, встречи, митинги и т.п.), на которых команда проекта, её руководитель и представители заказчика составляют не только план основных действий, но и план управления рисками. 

План, в котором будут перечислены все потенциальные риски, степень их влияния и вероятность (можно сразу в виде матрицы), а также мероприятия по реагированию (с выделением/обеспечением необходимых резервов) – это то, что получается в результате таких собраний. Такой документ может разрабатываться в несколько последовательных итераций.

План можно периодически пересматривать, так как по мере развития проекта вероятность рисков и степень их влияния могут значительно снижаться, или наоборот – увеличиваться.

Результат работы с рисками – наличие вполне конкретных операций, расходов и резервов, которые должны быть внесены в основной план работы проекта (в его бюджет и/или в кадровое расписание).